Books by Helle Hedegaard Hein

Danmark konkurrerer i stigende grad på viden og kreativitet. Derfor skal virksomhederne sørge for at få det bedste ud af de højtspecialiserede, kreative medarbejdere, som skal producere det, Danmark skal leve af i fremtiden.De medarbejdere, som går til arbejdet med dyb viden og stærk drivkraft, er ofte med en vis foragt blevet kaldt ”primadonnaer”. De stemples som mennesker med store egoer, høje krav og en forkælet indstilling, som gør livet surt for ledere og kolleger.Bogens forfatter har gennem en årrække studeret primadonnaerne og deres arbejdspladser, og på baggrund af fire års feltstudier på Det Kongelige Teater har hun udviklet ny motivations- og ledelsesteori. Den konsulentrapport, som Helle Hedegaard Hein udarbejdede om Den Kongelige Ballet, har efterfølgende fået stor opmærksomhed i medierne.Bogen skelner mellem forskellige medarbejdertypers forskellige motivationsprofiler og ledelsesbehov. En af disse medarbejdertyper er primadonnaen, som i denne bog bliver mødt af en helt ny forståelse. Det bliver tydeligt, hvor vigtigt det er, at ledelsen understøtter og fremmer den drivkraft og entusiasme, som vi møder hos primadonnaen.Bogen indeholder hverken værktøjer eller modeller, men lægger op til at lederen konstant reflekterer over sin ledelsespraksis og over, hvad der motiverer de forskellige typer af medarbejdere.Cases fra en lang række arbejdspladser herunder Det Kongelige Teater understøtter bogens budskaber om ledelse af de højtspecialiserede, kreative medarbejdere.

Sammen med en lang række af Danmarks absolut bedste sportsfolk undersøger forfatterne – en fodboldtræner og en ledelsesforsker – hvad det har af konsekvenser, når man ikke primært er motiveret af at vinde, men føler sig forpligtet af sit talent til at sætte sig spor på anden måde. Ofte bliver de misforstået med et potentielt talenttab til følge.Vi tror ofte, at topatleters primære drivkraft er at vinde. At de sætter sig mål, og at deres karriere og motivation kulminerer, når de løfter trofæet eller får guldmedaljen om halsen. Men langt fra alle har det sådan. De atleter, hvis primære drivkraft ikke er at vinde, bliver ofte misforstået i en verden, der hylder de ydre præstationer. Når de bliver mødt med præstationskrav og resultatmål, mister de motivationen, de mister meningen med at dyrke deres sport, og de mister sig selv. I mødet med præstationskulturen indstiller nogle karrieren, før den overhovedet er kommet i gang, mens andre præsterer ringere og ringere, fordi deres flamme ikke længere brænder rent. Nogle bliver sat af holdet, fordi de bliver opfattet som arrogante, fordi de ikke motiveres af de målsætninger, de mødes med. Alt i alt er der risiko for et ødelæggende talenttab, hvis man ikke forstår, hvad disse atleter er drevet af, og hvordan de skal ledes.Talent tabes dog ikke kun i sportens verden. Det tabes også i erhvervslivet og i skolesystemet og andre steder, hvor den målstyrede præstationskultur dominerer. Målstyring motiverer nogle, men langt fra alle, og den motiverer slet ikke originalerne og de kreative og innovative talenter. Bogens casestudie af elitesport skal derfor illustrere et større talenttab: Det talenttab, vi som samfund ikke har råd til og derfor er forpligtet til at forhindre. Forfatterne viser gennem interviews med atleterne og arketypeanalyser, hvor store forskelle der er i, hvad der motiverer den enkelte atlet til store præstationerDeltagerne i bogen er Mikkel Kessler (boksning), Rikke Møller Pedersen (svømning), Frederik Løchte Nielsen (tennis), Pierre-Emile Højbjerg (fodbold), Rasmus Henning (triatlon), Sara Slott (hækkeløb), Rene Holten Poulsen (kajak), William Kvist (fodbold), Lisbeth Seierskilde (dressurridning), Michael Maze (bordtennis).

Meningsskabende værdiledelse er mere end bare værdibaseret ledelse på nye flasker.Enhver arbejdsplads med respekt for sig selv har et officielt værdisæt, men alt for ofte ender værdierne med at være tomme ord på kaffekopper og i lederens skåltaler. Faktisk viser undersøgelser, at de færreste ledere og medarbejdere mener, at man i praksis arbejder efter arbejdspladsens værdisæt.I bogen møder vi arbejdspladser, der har formået at skabe mening i værdisættet, så værdierne lever i dagligdagen og giver mening for ansatte og for kunder og borgere. Hvad er det, disse arbejdspladser kan, som andre arbejdspladser kunne lære af?Meningsskabende værdiledelse kræver, at lederen iklæder værdisættet tre former for mening: Formålsmening, indre mening og organisatorisk mening. Formålsmening skabes ved, at lederen træder op på de små og store ølkasser for at folde en meningsskabende fortælling ud. For at skabe indre mening i værdisættet skal lederen have indsigt i medarbejdernes drivkræfter. Og for at skabe organisatorisk mening skal lederen være kulturgartner og pleje kulturen, således at værdierne bliver forankret i kulturen. Til det formål skal der skabes ledetråde, som kan hjælpe medarbejderne til at forankre og fortolke værdierne i en kompleks hverdag.Det kan lyde svært, men bogens cases viser, at det kan lykkes – og at det er umagen værd!Om forfatteren Helle Hedegaard Hein (1970), cand.merc., ph.d. Selvstændig forsker, konsulent, foredragsholder og forfatter. Det primære omdrejningspunkt i hendes forskning er motivation og ledelse af højtspecialiserede medarbejdere. Hun er forfatter til flere bøger, herunder Motivation, Primadonnaledelse og Når talent forpligter.Læs mere om Helle Hedegaard Hein på www.hellehein.dk

De veluddannede, den kreative klasse, de professionelle - eller hvad vi nu ønsker at kalde dem - bliver dominerende på fremtidens arbejdsmarked. Men samtidig ændrer vilkårene sig hastigt for deres arbejde. De eksisterende begreber - f.eks. professionsbegrebet - indfanger ikke særlig godt den situation, vi er ved at se. Denne bog søger at sætte ord på udviklingen på området. Den indkredser fem krav til de professionelle: De skal lære at leve i et tæt samarbejde med andre professioner og absorbere disse professioners viden i deres egen. Tiden for det monoprofessionelle liv er slut.Professionelle vil komme til at leve i organisationer, hvor de er udsat for helt klassiske bureaukratiske måle- og styresystemer. Det må de acceptere, især hvis deres professionelle selvstyring svigter. Men de bureaukratiske styresystemer kan typisk også indrettes bedre, når det handler om professionelle miljøer.Professionelle må samtidig vænne sig til at leve i løskoblede organisationer med konflikter, forskelle mellem mål og handling, mellem teori og virkelighed, mellem afdelinger og grupper. Der kan ikke altid kræves klare svar. De må lære at sno sig.Det professionelle arbejde balancerer mellem rutine og kreativitet. Den dybe tallerken opfindes ikke hver dag - og skal det ikke. Men udviklingen går hastigt og professionerne kan ikke søge tryghed i deres komfortzone og kun gøre, som de altid har gjort. Danske professionelle må vænne sig til, at noget af deres rutinearbejde udflages. Hvad skal de så lave? Og kan de det?Endelig må professionelle vænne sig til at blive ledet. Ofte tættere end de er vant til. Men kan det lade sig gøre?Bogens kapitler er skrevet af personer, der har tilknytning til Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) på Copenhagen Business School (CBS). Læseren hører om officerer, læger, sygeplejersker, DJØF'ere, erhvervsskolelærere, forskere, rådgivende ingeniører, skuespillere, operasangere og akademiske medarbejdere i en stor koncern.