Books by Stephan Gmyrek

Inhaltsangabe:Abstract: It was in the mid 1990?s, when the world of business has recognized the importance of continuous innovations and intensive knowledge sharing. New management concepts such as performance, innovation and knowledge management increasingly emerged. This will undoubtedly determine the future success or failure of multinational enterprises, facing unpredictable market situations. Since business has moved towards a knowledge-driven economy, innovation and new knowledge creation become key factors for success within any industry. With the rise of the web and multimedia technologies, companies have become able to capture, store, organize, share and apply an enormous amount of information. Nowadays, important knowledge and expertise, which was captured in the heads of the employees in former times, should be attainable at any time and any place around the world. But is it like that in reality? First of all knowledge management is a social process between individuals committed to constantly communicate explicit knowledge. Successful knowledge sharing can not be based on technical instruments and databases. It is more a question of corporate culture. Successful and effective knowledge sharing can only be realized by people with a great corporate understanding, values, culture and leadership in order to avoid a culture of knowledge hoarding among the different departments or business units. In intercultural context knowledge has got more dimensions and it is more subtle. People from different cultural background are shaped by different understandings of knowledge and it?s communication. Because of that the approach for an effective intercultural knowledge management effort has be observed from different point of views. Only a very sensitive approach with the intention of deeply embedding it into the long term strategy of the company can guarantee lastingly success. Today?s multinational enterprises face new challenges. Since the beginning of the Internet Revolution in the early 1990s geographical barriers have become more or less unimportant. At the same time the globalisation process has moved on and international markets have been more and more deregulated. As a consequence international trade and business multiplied world-wide. The time to market for new products decreased while the need to respond to new market conditions quickly increased. The main sources of competitive advantage - efficiency and quality ? are replaced by [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: In den letzten Jahren zeichnet sich immer deutlicher ab, dass sich das Umfeld der Unternehmen gewandelt hat. Die Taktfrequenz mit der Unternehmen arbeiten wird immer schneller. Wettbewerbsstrategien und Geschäftspraktiken, die über Jahrzehnte hinweg erfolgreich waren, verlieren Ihre Gültigkeit. Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Unternehmen, die stets erfolgreich ihre Branche dominiert haben, sind gezwungen sich neu zu positionieren. Die Dynamisierung der Entwicklungsprozesse stellt eine große Herausforderung für das strategische Management der Unternehmen dar: Die Komplexität der Markt- und Wettbewerbsprozesse wächst stetig an und die Umfeldbedingungen sowie die internen Unternehmensfaktoren werden immer unsicherer. Der Zeitraum, der zur Verfügung steht um strategische Maßnahmen zu formulieren wird kürzer, oft müssen die unter diesen Bedingungen formulierten Strategien nach kurzer Zeit überdacht und neu formuliert werden. Diese häufiger auftretenden Unregelmäßigkeiten bei der Unternehmensplanung führen schnell zu einer Fragmentierung der langfristigen Unternehmensstrategie. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: A.Abbildungsverzeichnis5 B.Tabellenverzeichnis5 C.Abkürzungsverzeichnis6 1.Einleitung8 1.1Einführung in die Thematik8 1.2Zielsetzung11 1.3Gang der Arbeit12 2.Situationsanalyse im strategischen Prozess14 2.1Analyse der Branche14 2.1.1Segmentierung strategischer Geschäftsfelder14 2.1.2Positionierung14 2.1.3.2Die Strukturanalyse von Branchen15 2.1.3.1Bedrohung durch potentielle Konkurrenten17 2.1.3.2.Bedrohung durch Substitutionsprodukte18 2.1.3.3Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten18 2.1.3.4Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Anbietern19 2.2Analyse der Unternehmenssituation21 2.2.1Ermittlung der strategischen Wettbewerbsvorteile22 2.2.2Die SWOT-Analyse22 2.2.3Die Wertkette und Wettbewerbsvorteile22 2.2.4Die Wertkette23 2.2.5Ressourcenanalyse24 2.2.6Analyse der Unternehmenskultur25 3.Entwicklung von Wettbewerbsstrategien26 3.1Begriffsdefiniton ?Strategie?26 3.2Strategische Planung und strategische Architektur27 3.3Wettbewerbsstrategien nach Porter28 3.3.1Kostenführerschaft30 3.3.2Differenzierung31 3.3.3Konzentration31 3.4Strategien in den Phasen des Produktlebenszyklus32 3.5Konzept des Produktlebenszyklus33 3.6Einfluss der Produktlebenszyklusphasen auf die Strategieentscheidung35 4.Spieltheorie - die Wissenschaft des strategischen [¿]